Há mais de um século, quando um comboio da Pennsylvania Railroad descarrilou, a prática instalada nas empresas americanas era esconder o acidente, vedar aos jornalistas o acesso ao local, e deixar que a organização falasse apenas através de comunicados vagos. Ivy Lee fez o inverso: convidou a imprensa para o local, entregou os factos antes que o boato os deformasse, e assumiu, em nome da empresa, a responsabilidade pelo sucedido. Foi esse gesto, invulgar para a época, que deu origem à assessoria de imprensa moderna.

Nesse mesmo ano, 1906, redigiu uma declaração de princípios onde afirmava que o público tinha direito a ser informado, com rapidez e exactidão, sobre assuntos de seu legítimo interesse. Não escrevia para vender bilhetes de comboio. Escrevia para preservar algo mais frágil e mais decisivo: a confiança.

Já tive ocasião de escrever, num artigo anterior a este jornal, sobre o que acontece quando essa voz falta numa infra-estrutura de interesse público. Mas a crise não escolhe sector, e vale a pena olhar para um outro episódio, ocorrido longe de Angola, para perceber que o problema, e a solução, são universais.

Em 2016, a Samsung viu o seu principal produto do ano, o Galaxy Note 7, tornar-se sinónimo de bateria a sobreaquecer e a incendiar-se. As acções da empresa caíram de forma abrupta. Ora, o que distingue este caso não foi a gravidade do incidente, mas a resposta que se seguiu. A Samsung assumiu publicamente a falha industrial, ordenou o recall de milhões de aparelhos em todo o mundo, reembolsou os consumidores, e, passo decisivo, divulgou publicamente, em conferência de imprensa e em transmissão técnica detalhada, os resultados da investigação e o novo protocolo de testes que estava a implementar. Não escondeu o problema atrás de comunicados genéricos. Expôs a correcção do problema à luz pública. A marca recuperou a confiança do mercado a tempo de lançar, com sucesso, a geração seguinte dos seus produtos.

Este exemplo interessa-me menos pelo desfecho e mais pelo que o tornou possível: nenhuma organização responde bem a uma crise por improviso. Responde bem porque já sabia, antes da crise começar, quem fala, o que se diz, e a que velocidade se diz.

É aqui que a reflexão precisa de sair da crítica e entrar na solução. A primeira ferramenta é o manual de contenção de crise, um documento vivo que classifica os cenários de risco previsíveis para a organização, define os limiares que accionam cada nível de resposta, e estabelece, sem ambiguidade, quem autoriza cada mensagem antes de esta sair para o público. Sem este documento, a primeira hora de qualquer crise é gasta a decidir procedimentos que já deveriam estar decididos, e essa é precisamente a hora em que se perde o controlo da narrativa.

A segunda ferramenta é o comité de crise, constituído por elementos das direcções ou departamentos-chave, comunicação, jurídico, operações, segurança, e a própria liderança de topo, com autonomia para reunir e decidir em poucos minutos, e não em poucos dias. Uma organização que só reúne o topo da hierarquia depois de a crise já estar nas redes sociais chegou tarde de mais.

A terceira, e talvez a mais negligenciada em Angola, é o treino contínuo. Media training para os porta-vozes que vão enfrentar câmaras e perguntas difíceis. Oratória para quem precisa de falar com clareza sob pressão. Simulações periódicas, os chamados exercícios de tabletop, em que a organização ensaia uma crise fictícia antes de a real acontecer, e mede, com frieza, o tempo de resposta, a coerência das mensagens, e a capacidade de decisão dos seus responsáveis.

Nenhuma destas ferramentas substitui o princípio de Ivy Lee. Todas elas, na verdade, o operacionalizam. Porque a tendência que se desenha para os próximos anos, num mundo onde a desinformação se multiplica e a paciência do público com o silêncio institucional diminui, é clara: a confiança deixou de ser um activo que se conquista apenas na estabilidade, e passou a ser um activo que precisa de ser protegido a todo o custo, com a mesma disciplina, o mesmo orçamento, e a mesma antecedência com que se protege qualquer outro património da organização. Quem não se preparar para falar antes da crise, acabará, inevitavelmente, a falar depois dela, e tarde de mais.

Assessor de Comunicação | Formador

  Fonte: Edição de 10 de Agosto do OPAÍS